Samen zoeken naar oplossingen.

Ondersteuning en gesprek

Inleiding

In relatie tot het onderwerp ‘ondersteuning en gesprek’ worden er in de literatuur verschillende beschrijvingen gegeven van het re-integratieproces. Deze factsheet beschrijft allereerst de 6 fasen in een re-integratieproces, op basis van een analyse van een Canadese onderzoeksgroep op basis van 17 gepubliceerde artikelen.1 Daarna wordt een overzicht gegeven van doelstellingen binnen deze verschillende fasen. Ten slotte wordt ingezoomd op de specifieke rollen en taken van de verschillende belanghebbenden, die in een organisatie betrokken zijn bij het managen van ziekteverzuim en arbeidsongeschiktheid.

Fasen in het re-integratieproces

  1. Periode waarin de werknemer met ziekteverlof is en aan het herstellen is:

Wanneer een werknemer (chronisch) ziek wordt, dan is het belangrijk dat de aanbevelingen van de artsen ten aanzien van de herstelperiode en activiteiten die nodig zijn om te herstellen worden gerespecteerd. De persoon die binnen de organisatie verantwoordelijk is voor het ziekteverzuimmanagement dient contact te maken met de re-integratiecoördinator/casemanager bij de start van de ziektemelding van de werknemer. De re-integratiecoördinator kan zich zowel binnen als buiten de organisatie bevinden. De coördinator schrijft een brief aan de werknemer en HR, waarin advies wordt gegeven over de aanpak voor het gehele re-integratieproces. Het kan zo zijn dat de werknemer een gespecialiseerde interventie aangeboden krijgt om zo te voorzien in de behoefte aan ondersteuning;

  1. Eerste contact met de werknemer:

Het is raadzaam dat de re-integratiecoördinator/casemanager telefonisch contact opneemt met de zieke werknemer in de eerste weken na de ziekmelding. Een goede communicatie heeft een positieve impact op de ervaring rondom de re-integratie. Tijdens dit eerste contact wordt de rol van alle belanghebbenden en betrokkenen uitgelegd, worden de plannen rondom het re-integratieproces uitgestippeld en kan een (tussen)evaluatie worden gepland;

  1. Evaluatie van de werknemer en de werktaken:

De re-integratiecoördinator heeft als taak om in een gesprek boven tafel te krijgen welke belemmerende en bevorderende factoren voor herstel en werkhervatting aanwezig zijn. Deze factoren kunnen klinisch van aard zijn (bijvoorbeeld symptoomintensiteit), sociaal van aard zijn (bijvoorbeeld steun van collega’s) of betrekking hebben op de organisatie (bijvoorbeeld werkdruk). Ook is het verstandig om de taakeisen te toetsen door middel van een baan-taak-analyse. De werknemer dient hier actief in betrokken te worden. Een actieve bijdrage is cruciaal voor een geslaagde en duurzame terugkeer naar werk;

  1. Werkhervatting/re-integratie met werkaanpassingen:

In deze stap wordt er daadwerkelijk overgegaan tot actie. Er wordt een plan geschreven met de aanpassingen die nodig zijn om de werkhervatting te bevorderen. De werkaanpassingen dienen aan een aantal criteria te voldoen, namelijk:

    1. Flexibel en creatief inzetbaar;

    2. Veilig;

    3. Persoonsgericht;

    4. Gebaseerd op de capaciteiten en belastbaarheid van de werknemer;

    5. Resulterend in een voldoende uitdagende werkplek;

    6. Leidend tot afname van de zorgen van de werknemer;

  1. Werkhervatting:

Het draagt bij aan een positieve ontvangst bij werkhervatting als de leidinggevende de collega’s van een werknemer met een chronische aandoening of ziekte voorbereidt op zijn of haar terugkeer. Dit ondersteunt de onderlinge relaties en helpt discriminatie en vooroordelen tegen te gaan. Het is aan te bevelen dat de re-integratiecoördinator contact opneemt met de leidinggevende om te checken of alles goed verloopt. Tevens is het raadzaam als de re-integratiecoördinator ook contact houdt met de werknemer. De arts kan toezicht blijven houden op de gezondheidstoestand;

  1. Follow-up van het re-integratieproces:

De leidinggevende heeft het dagelijkse contact met de werknemer. Er vinden gesprekken over de voortgang plaats en er wordt een afspraak gepland om het re-integratieproces te evalueren. De arts en de re-integratiecoördinator hebben ook nog regelmatig contact.

Doelen stellen

Dezelfde Canadese onderzoeksgroep concludeerde uit een eigen kwalitatieve studie, dat het binnen een re-integratietraject belangrijk is dat heldere doelen worden geformuleerd.2 Deze doelen moeten acceptabel zijn voor zowel de werknemer als de werkgever. Wanneer het stellen van doelen onmogelijk is, moet ten minste de nagestreefde strategie om tot die doelen te komen voor de werknemer duidelijk zijn.

Een vervolgonderzoek leidde tot het vaststellen van doelen per re-integratiestap op basis van een analyse van 8 sets van documenten, die betrekking hadden op het re-integratieproces van werknemers die wegens rugklachten hadden verzuimd.3 In onderstaande tabel worden per re-integratiestap de algemene doelstelling en de specifieke doelstellingen voor de werkgever weergegeven.

Algemene doelstelling

Specifieke doelstellingen

Stap 1: Inventariseren van de arbeidsongeschiktheidssituatie

1.1

Stel bevorderende en belemmerende factoren voor werkhervatting vast

Niet van toepassing

Stap 2: Vergroten van de bereidheid ten behoeve van de re-integratie

2.1

Breng de betrokkenheid in kaart

2.1.1 Vergroot het zelfbewustzijn van de werknemer en dat van de omgeving

  • Sterkten en zwakten

  • Belangen en waarden

  • Beperkingen en mogelijkheden

2.2

Vergroot het gevoel van zelfvertrouwen

2.2.1 Verminder de angsten en zorgen rondom de terugkeer naar werk

2.2.2 Vergroot het vertrouwen in de capaciteiten

2.2.3 Reactiveer de werkgewoonten

2.3

Creëer een gewenste omgeving

2.3.1 Zorg voor een goede afstemming tussen de verschillende betrokkenen

2.3.2 Hervat het contact tussen werkgever en werknemer

Stap 3: Ondersteun een actieve betrokkenheid in de terugkeer naar werk

3.1

Blijf de bereidheid van de werknemer in het terugkeer-proces ondersteunen

3.1.1.Vermijd teleurstellingen over doelen die niet behaald zijn

3.1.2 Bied ruimte aan het uiten en omgaan met emoties

3.1.3 Zorg voor een betekenisvol traject

3.2

Bevorder een realistische kijk op de situatie, aanpassingen en de verwachtingen

3.2.1 Vergroot het inzicht in de gezondheidsstatus

3.2.2 Vergroot de zelfreguleringsvaardigheden van de werknemer

3.2.3Communiceer een eenduidige, samenhangende en duidelijke boodschap

3.3

Creëer een stimulerende en ondersteunende omgeving om terug te keren naar werk

3.3.1 Zorg ervoor dat de in kaart gebrachte bevorderende factoren aanwezig zijn (verminder de barrières)

3.3.2 Coördineer de acties van de verschillende betrokkenen

3.3.3 Zorg voor een goede samenwerking tussen werkgever en de zieke werknemer om de terugkeer te bevorderen

3.3.4 Zorg voor een goede samenwerking tussen de betrokken collega’s en de direct leidinggevende om de terugkeer te bevorderen

3.4

Ondersteun de werknemer in de terugkeer naar werk

3.4.1 ‘Empower’ de zieke werknemer in de terugkeer naar werk

3.4.2 Zet werkgewoonte voort en ontwikkeling nieuwe veilige werkgewoontes

3.4.3 Re-integreer actief

Stap 4: Aan het werk blijven

4.1

Verminder de risico’s rondom een mogelijke terugval

4.1.1. Zorg voor een veilige werkomgeving

4.1.2 Blijf de zelfreguleringsvaardigheden van de werknemer vergroten

Rollen en taken

In onderstaand schema worden de specifieke rollen en taken van de verschillende belanghebbenden in de terugkeer naar werk weergegeven.4 Zie figuur 1 (stakeholders, taken en rollen).

Figuur 1 rollen en taken van diverse professionals en belanghebbenden

Realisatie van werkaanpassingen in samenspraak met de leidinggevende

Een zeer belangrijke factor die de terugkeer naar werk positief beïnvloedt, is een relationele leiderschapsstijl van de leidinggevende, gericht op het leggen en onderhouden van relaties.56Een taakgeoriënteerde leiderschapsstijl, vooral gericht op de vervulling van taken, heeft een negatieve impact op werkhervatting. De volgende factoren vergroten de kans op werkaanpassingen:

  • Een relationele leiderschapsstijl;

  • Een begripvolle en betrokken manier van leidinggeven;

  • Een verhoogde mate van autonomie van de leidinggevende;

  • De mate waarin de leidinggevende het arbeidsongeschiktheidsbeleid uitvoert.

Algemene aanbevelingen

Voor werkgevers is het raadzaam om op de hoogte te zijn van de verschillende stappen en fasen in een re-integratietraject. Dit kan helpen bij een goede ondersteuning van de werknemer en een succesvolle en duurzame terugkeer naar werk. Hieronder worden de belangrijkste acties samengevat per betrokken partij.7

1) Werkgevers en direct leidinggevenden:

  • Werkomgeving: een open-minded organisatiecultuur wordt gezien als een belangrijke factor in de terugkeer naar werk. Het gaat hier om het vermogen en de bereidheid van de organisatie om te streven naar succesvolle re-integratie;

  • Procedurele elementen rondom de terugkeer naar werk: de wijze waarop werknemers verwelkomd worden bij de terugkeer is bepalend. Laat de werknemer zich welkom voelen.

2) Collega’s:

  • Ondersteuning door collega’s: de eenvoudige handeling van het weer herenigen van (oud) collega’s kan al heel veel betekenen, vooral als die collega’s ondersteuning kunnen bieden;

  • Attitude van collega’s: het informeren van collega’s over de ziekte kan vooroordelen wegnemen. De lijn tussen teveel en te weinig vertellen is dun;

  • Pas op voor het laten overnemen van teveel werk door collega’s: de vooroordelen en ongemakkelijkheden van collega’s kunnen verergerd worden als zij meer taken moeten overnemen van de afwezige werknemer.

3) Zieke werknemer:

  • Emotionele aspecten rondom de re-integratie: er zijn verschillende gevoelens die de terugkerende werknemer kan ervaren, bijvoorbeeld ontkenning, schaamte en angst. Deze worden beschouwd als belemmerende factoren;

  • Attitudes van terugkerende werknemers: de ervaring van de werkomstandigheden voor het ziekteverlof heeft invloed op de gevoelens bij terugkeer;

  • Persoonlijk leven van de terugkerende werknemer: sommige elementen van het persoonlijke leven van de werknemer beïnvloeden de terugkeer naar werk.

Relatie met informatie voor professionals

  1. Sociale steun op het werk: hiermee wordt de wisselwerking tussen werknemers onderling en tussen werknemers en leidinggevende aangegeven. Hierbij kan onder meer aan emotionele ondersteuning en waardering gedacht worden.8 Sociale steun op het werk ontvang je dus van sociale relaties op het werk, zoals collega’s, klanten, leidinggevende en werkgever. Werknemers met sociale steun op het werk hebben een kleinere kans op arbeidsongeschiktheid, ziekteverzuim en verminderd werkvermogen.9 Steun in de vorm van een coördinator voor het werkhervattingsproces vergroot de kans dat een werknemer succesvol terugkeert in werk.10
    Een effectieve werkplekinterventie om verzuim te verlagen is een gesprek tussen leidinggevenden en medewerkers waarin stapsgewijs en geprotocolleerd alle barrières voor terugkeer naar werk in kaart worden gebracht en afspraken worden gemaakt over de aanpak van risicofactoren voor toekomstig verzuim.1112

  2. Sociale steun in de privé situatie: hiermee wordt wisselwerking tussen mensen bedoeld, die tegemoet komen aan iemands sociale basisbehoeften, zoals genegenheid, goedkeuring, complimenten, aandacht, advies, erbij horen en veiligheid). Sociale steun ontvang je vanuit je relaties met andere mensen in de omgeving. Werkenden die een gebrek aan sociale steun ervaren, hebben een verhoogde kans op verminderd werkvermogen, ziekteverzuim, langere duur tot terugkeer naar werk en latere arbeidsongeschiktheid.13

  3. Sociale druk om te werken: hoe positief staat de omgeving ten aanzien van het (weer) gaan werken van de persoon met een arbeidsbeperking of chronische ziekte. Wat andere vinden heeft een sterk psychologische invloed. Als de omgeving van een werkende deelname aan werk onbelangrijk vindt, dan beïnvloedt dat de inspanningen om aan het werk te gaan negatief. Sociale druk of sociale norm is belangrijk in het kader van de motivatie van iemand om (weer) aan het werk te gaan. Een hoge (positieve) sociale druk leidt tot een snellere terugkeer naar werk.14 De sociale omgeving kan steun geven in het geloof dat het werkhervatting kan slagen.

  4. Verwachting van de werkende om te kunnen werken: deze wordt bepaald door het vertrouwen in eigen kunnen (competenties) en de mogelijkheid om het werk uit te voeren (gelegenheid).15 Er wordt ook wel gesproken over de ‘eigen effectiviteit’ om terug te keren in werk of om aan het werk te blijven. Personen zijn sneller gemotiveerd voor een bepaalde activiteit als zij het idee hebben dat zij voldoende bekwaam zijn om die met succes te verrichten. De eigen verwachting terug te kunnen keren in werk voorspelt de mate waarin men daadwerkelijk terugkeert, ook op de lange termijn.16 De verwachting om te kunnen werken kan beïnvloed worden door werkgerelateerde cognitief gedragsmatige therapie en door multifactoriële arbeidsrevalidatie.

  5. Eigen motivatie van de werkende om te werken: motivatie is datgene wat een individu tot bepaald gedrag drijft. Motivatie heeft invloed op de initiatie, richting, intensiteit en volharding van het menselijk gedrag. Iedere persoon heeft een eigen motivatie om te werken. De redenen om te (willen) werken verschillen van persoon tot persoon. De meeste mensen vinden werk belangrijk omdat daaraan bepaalde eigen waarden verbonden zijn, zoals geld verdienen, deelnemen aan de maatschappij, realiseren van persoonlijke ontwikkeling, interactie met klanten of collega’s of het brengen van structuur in het dagelijks leven. Onderzoek heeft aangetoond dat het ontbreken van motivatie om te werken een voospeller is voor werkverzuim of vertraagde terugkeer naar werk, als ook voor latere arbeidsongeschiktheid.13

  6. Coping gedrag ten aanzien van werkhervatting: hieronder wordt verstaan de manier waarop een verzuimende werknemer probeert terug te keren naar werk en welke activiteiten deze daarvoor ontplooit. Voorbeelden van coping gedrag zijn een afwachtende of juist een proactieve houding, uitstelgedrag, of het zelf nemen van verantwoordelijkheid voor de eigen re-integratie.
    Het coping gedrag ten aanzien van werkhervatting is te achterhalen door uit te vragen wat de verzuimende werknemer heeft gedaan om terug te keren in werk. In een rapport van de Raad van Werk en Inkomen (2008), bleek dat verzuimende werknemers die volgens de werkgever enigszins of in sterke mate initiatieven hadden genomen meer dan 2 keer zo grote kans op werkhervatting hebben. Het beïnvloeden van actief re-integratiegedrag is een van de kernactiviteiten bij de begeleiding en advisering van verzuimende werknemers. Uit divers onderzoek is gebleken dat de effecten hiervan op het slagen van re-integratie positief zijn.

  7. Aanpassingsmogelijkheden: dit zijn aanpassingen van de werkplek, het werk, of de werkuren. In gesprek tussen de leidinggevende of werkgever en de (wel of niet verzuimende) werkende moeten de mate waarin aanpassingen op het werk kunnen worden gemaakt en de aanpassingen, die in een bepaalde situatie mogelijk of wenselijk zijn, aan de orde komen.
    Een werkplekonderzoek en naar aanleiding daarvan doorvoeren van werkaanpassingen, waarbij alle belanghebbenden (werknemer, werkgever, bedrijfsarts, huisarts) in de analyse- en/of uitvoeringsfase van het werkhervattingsproces betrokken waren, was effectief in het reduceren van werkverzuim.17

  8. Regelmogelijkheden: hieronder wordt de vrijheid verstaan, die iemand heeft om het eigen werk te sturen en te organiseren, bijvoorbeeld door een pauze te nemen of door zelf te plannen. Meer regelmogelijkheden en minder taakeisen zorgen er voor dat werknemers met een (veelvoorkomende) chronische ziekte minder verzuimen door ziekte.18 Uit een systematische review blijkt dat een gebrek aan regelmogelijkheden op het werk een risicofactor is voor arbeidsongeschiktheid.9 Het vergroten van regelmogelijkheden leidt bij de meeste mensen tot minder stress, maar is echter niet op alle werkplekken mogelijk.

  9. Lichamelijke arbeidsbelasting: dit is de belasting op het lichaam tijdens het werk. Voorbeelden van lichamelijke arbeidsbelasting zijn werken in een ongunstige werkhouding, tillen van zware lasten, blootstelling aan trillingen, zwaar fysiek werk, werk met langdurig dezelfde houding of blootstelling aan toxische of allergene stoffen. Werknemers met lichamelijk zwaar werk hebben een grotere kans op arbeidsongeschiktheid, ziekteverzuim en verminderd werkvermogen.9
    Er is bij verschillende aandoeningen onderzoek gedaan naar het effect van werkplekaanpassingen die lichamelijke arbeidsbelasting kunnen verminderen, zoals meer afwisseling van werkzaamheden, lagere (til)belasting, gebruik van hulpmiddelen, aanpassingen van de werkplek of (tijdelijk) andere of aangepaste werkzaamheden. Dit soort aanpassingen zijn effectief gebleken in het verkorten van de verzuimduur.11 1920 Het uitvoeren van ander of aangepast (therapeutisch) werk was effectief voor versnelde terugkeer naar werk.2122
    Daarnaast is het ook mogelijk te werken aan een verhoogde belastbaarheid van de werkende, zodat deze de arbeidsbelasting beter aankan.2324 Vermindering van blootstelling aan toxische of allergene stoffen, bijvoorbeeld door beschermende apparatuur, voorlichting over preventie, of overplaatsing naar een minder belastende werkplek, kan ook voor verbetering van symptomen zorgen. Soms is het voor algehele vermindering van blootstelling nodig om een andere werkplek te zoeken, maar dit lukt niet voor iedereen, dus dit verhoogt de kans op verlies van werk.25

    • Mentale arbeidsbelasting: hieronder wordt de geestelijke over- of onderbelasting verstaan door bijvoorbeeld hoge werkdruk, hoog werktempo, complex werk, hoge mentale taakeisen, grote mate van verantwoordelijkheid, gebrek aan eigen beslissingsbevoegdheid (autonomie) in het werk, beperkte regelmogelijkheden, lange werkdagen, onduidelijkheid over rollen of taken, onzekerheid over de toekomst op het werk en conflicten met collega’s of leidinggevende. Werkenden met mentaal zwaar werk hebben een grotere kans op arbeidsongeschiktheid, ziekteverzuim en verminderd werkvermogen.9
      Er bestaan verschillende mogelijkheden om de mentale arbeidsbelasting te verminderen, door:

    • het uitvoeren van aangepaste werkzaamheden;2627

    • vermindering van werkdruk en verhogen van autonomie;282930

    • het aanpakken van onduidelijkheden of conflicten;12

Daarnaast is het ook mogelijk te werken aan een verhoogde mentale belastbaarheid van de werkende, zodat deze de arbeidsbelasting beter aankan.
Een gecombineerde aanpak bleek effectief in het verminderen van sombere gevoelens en het verbeteren van de vooruitzichten voor werkhervatting.31

Meer informatie binnen deze bibliotheek:

Meer informatie over het thema ‘ondersteuning en gesprek’ is tevens te vinden in de factsheet ‘ondersteuning en erkenning’ onder werknemer. Ook is er een aantal factsheets te vinden waarin de thema’s ondersteuning, erkenning en gesprek gespecificeerd worden per ziektebeeld, namelijk:

Externe links:

Overige literatuur:

Literatuurverwijzingen

1 

Durand, M.-J, Corbière, M, Coutu, M.-F, Reinharz, D, & Albert, V. A review of best work-absence management and return-to-work practices for workers with musculoskeletal or common mental disorders. Work 2014;48(4):579-589.

2 

Coutu M, Baril R, Durand M, Côté D, Cadieux G. Clinician-patient agreement about the work disability problem of patients having persistent pain: why it matters. J Occup. Rehabil. 2013;23(1):82-92.

3 

Briand C, Durand M.-J, St-Arnaud L., Corbière M. Work and mental health: Learning from return-to-work rehabilitation programs designed for workers with musculoskeletal disorders. Int J Law & Psychiatry. 2007;30(4/5):444-457.

4 

Durand M-J, Corbière M, Coutu M-F, Reinharz D, Albert V. A review of best work-absence management and return-to-work practices for workers with musculoskeletal or common mental disorders. Work 2014;48(4):579-589.

5 

McGuire C, Kristman VL, Shaw W, Williams-Whitt K, Reguly P, Soklaridis S. Supervisor Autonomy and Considerate Leadership Style are Associated with Supervisors' Likelihood to Accommodate Back Injured Workers. J Occup. Rehabil. 2015;25(3):589-598.

6 

Kristman VL, Shaw WS, Reguly P, Williams-Whitt K, Soklaridis S, & Loisel P. Supervisor and Organizational Factors Associated with Supervisor Support of Job Accommodations for Low Back Injured Workers. J Occup. Rehabil. 2017;27:115-127.

7 

Corbière M, Renard M, St-Arnaud L, Coutu M.-F, Negrini A, Sauvé G, Lecomte T. Union perceptions of factors related to the return to work of employees with depression. J Occup. Rehabil. 2015;25(2):335-347.

8 

Savelkoul M, Harbers MM. Gedetailleerde resultaten samenhang risicofactoren met gezondheid en ziekten. In: Volksgezondheid Toekomst Verkenning, Nationaal Kompas Volksgezondheid. Bilthoven: RIVM, 2014

9 

White M, Wagner S, Schultz IZ, Murray E, Bradley SM, Hsu V, McGuire L, Schulz W. Modifiable workplace risk factors contributing to workplace absence across health conditions: A stakeholder-centered best-evidence synthesis of systematic reviews. Work 2013;45(4):475-92.

10 

Hamer H, Gandhi R, Wong S, Mahomed NN. Predicting return to work following treatment of chronic pain disorder. Occup. Med. 2013;63(4):253-9.

11 

Lambeek LC, Van Mechelen W, Knol DL, Loisel P, Anema JR. Randomised controlled trial of integrated care to reduce disability from chronic low back pain in working and private life. BMJ 2010;340:c1035

12 

Van Oostrom SH, Van Mechelen W, Terluin B, De Vet HC, Knol DL, Anema JR. A workplace intervention for sick-listed employees with distress: results of a randomised controlled trial. Occup. Environ. Med. 2010;67(9):596-602.

13 

Wagner S, White M, Schultz I, Murray E, Bradley SM, Hsu V, McGuire L, Schulz W. Modifiable worker risk factors contributing to workplace absence: a stakeholder-centred best-evidence synthesis of systematic reviews. Work 2014;49(4):541-58.

14 

Brouwer S, Krol B, Reneman MF, Bültmann U, Franche RL, van der Klink JJ, Groothoff JW. Behavioral determinants as predictors of return to work after long-term sickness absence: an application of the theory of planned behavior. J Occup. Rehabil. 2009 Jun;19(2):166-74.

15 

Berglind H, Gerner U. Motivation and return to work among the long-term sicklisted: an action theory perspective.

Disabil. Rehabil. 2002 Sep 20;24(14):719-26.

16 

Sears JM, Rolle LR, Schulman BA, Wickizer TM. Vocational rehabilitation program evaluation: comparison group challenges and the role of unmeasured return-to-work expectations. J Occup. Rehabil. 2014;24(4):777-89.

17 

Franche RL, Cullen K, Clarke J, Irvin E, Sinclair S, Frank J. Workplace-based return-to-work interventions: a systematic review of the quantitative literature. J Occup. Rehabil. 2005;15(4):607-31.

18 

Leijten FR, Van den Heuvel SG, Ybema JF, Robroek SJ, Burdorf A. Do work factors modify the association between chronic health problems and sickness absence among older employees? Sc J Work Environ. Health. 2013;39(5):477-85.

19 

Arnetz BB, Sjögren B, Rydéhn B, Meisel R. Early workplace intervention for employees with musculoskeletal-related absenteeism: a prospective controlled intervention study. J Occup. Environ. Med. 2003;45(5):499-506.

20 

Anema JR, Steenstra IA, Bongers PM, De Vet HC, Knol DL, Loisel P, Van Mechelen W. Multidisciplinary rehabilitation for subacute low back pain: graded activity or workplace intervention or both? A randomized controlled trial. Spine 2007;32(3):291-8.

21 

Loisel P, Lemaire J, Poitras S, Durand MJ, Champagne F, Stock S, Diallo B, Tremblay C. Cost-benefit and cost-effectiveness analysis of a disability prevention model for back pain management: a six year follow up study. Occup. Environ. Med. 2002;59(12):807-15.

22 

Jensen LD, Maribo T, Schiøttz-Christensen B, Madsen FH, Gonge B, Christensen M, Frost P. Counselling low-back-pain patients in secondary healthcare: a randomised trial addressing experienced workplace barriers and physical activity. Occup. Environ. Med. 2012;69(1):21-8.

23 

Burke SA, Harms-Constas CK, Aden PS. Return to work/work retention outcomes of a functional restoration program. A multi-center, prospective study with a comparison group. Spine 1994;19(17):1880-5.

24 

Kool J, De Bie R, Oesch P, Knüsel O, Van den Brandt P, Bachmann S. Exercise reduces sick leave in patients with non-acute non-specific low back pain: a meta-analysis. J Rehabil. Med. 2004;36(2):49-62.

25 

De Groene GJ, Pal TM, Beach J, Tarlo SM, Spreeuwers D, Frings-Dresen MH, Mattioli S, Verbeek JH. Workplace interventions for treatment of occupational asthma. Cochrane Database Syst. Rev. 2011;(5):CD006308.

26 

Van der Feltz-Cornelis CM, Hoedeman R, De Jong FJ, Meeuwissen JAC, Drewes HW, Van der Laan NC, Adèr HJ. Faster return to work after psychiatric consultation for sicklisted employees with common mental disorders compared to care as usual. A randomized clinical trial. Neuropsychiatr Dis. Treat. 2010;6:375–385.

27 

Vlasveld MC, Van der Feltz-Cornelis CM, Adèr HJ, Anema JR, Hoedeman R, Van Mechelen W, Beekman AT. Collaborative care for major depressive disorder in an occupational healthcare setting. Br J Psychiatry. 2012;200(6):510-1.

28 

Blonk RWB, Brenninkmeijer V, Lagerveld SE, Houtman ILD. Return to work: A comparison of two cognitive behavioural interventions in cases of work-related psychological complaints among the self-employed. Work & Stress 2006;20(2).

29 

Rebergen DS, Bruinvels DJ, Bezemer PD, Van der Beek AJ, Van Mechelen W. Guideline-based care of common mental disorders by occupational physicians (COOP study): a randomized controlled trial. J Occup. Environ. Med. 2009;51(3):305-12.

30 

Lerner D, Adler D, Hermann RC, Chang H, Ludman EJ, Greenhill A, Perch K, McPeck WC, Rogers WH. Impact of a Work-Focused Intervention on the Productivity and Symptoms of Employees with Depression. J Occup. Environ. Med. 2012;54(2):128–135.

31 

Hees HL, De Vries G, Koeter MW, Schene AH. Adjuvant occupational therapy improves long-term depression recovery and return-to-work in good health in sick-listed employees with major depression: results of a randomised controlled trial. Occup. Environ. Med. 2013;70(4):252-60